admin2 aa
پست الکترونیکی: این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

ویلهلم رایش، همکار زیگموند فروید، پنج تیپ شخصیتی کلاسیک را پایه‌ریزی کرد که تا به امروز در زمینه‌ی روانشناسی به خوبی شناخته شده هستند. در واقع دکتر رایش ابتدا ابعاد جسمانی این پنج تیپ و سپس خود آن‌ تیپ‌ها را شناسایی کرد. من در این‌جا به هردو می‌پردازم و در واقع ۵ تیپ شخصیتی کلاسیک در کسب و کار و چگونگی کار کردن با آن‌ها را بیان میکنم. نظریه و چگونگی برخورد درمانی با این تیپ‌ها فراتر از دامنه‌ی این نوشتار است. با این حال، با آگاهی درباره‌ی این پنج تیپ شخصیتی کلاسیک و کار با آنها می‌توانید خودتان را بهتر درک کنید و در کار کردن با دیگران کارآمدتر شوید.

نام‌های هرکدام از این تیپ‌های کلاسیک برای توصیف بهتر آنها تغییر یافته است. جنبه‌ی جسمانی هر تیپ گنجانده شده است زیرا مبنای این مدل است، و چیزی است که این مدل را از سیایر مدل‌های شخصیتی متمایز می‌کند. هم‌چنین جنبه‌ی جسمانی می‌تواند به شناسایی تیپ غالب خود و دیگران کمک کند. شما نمی‌توانید فقط به اطلاعات تیپ جسمانی تکیه کنید، اما وقتی برای نخستین بار شروع به کار با این مدل کنید، می‌تواند تشخیص تیپ راساده‌تر کند. همان‌طور که در شناسایی و کار با این تیپ‌ها ماهرتر می‌شوید، توانایی‌تان برای درک دیگران و کار با آنها به طرز چشم‌گیری بهبود خواهد یافت

 

 5 تیپ شخصیتی

۱. تیپ معنویت

سال‌ها پیش، دوستی به نام ایروین داشتم که اساسا تیپ کلاسیک معنویت را نشان می‌داد. به نظر می‌رسید در دنیای دیگری است، انگار که ذهنش روی سقف یا در قلمروهای آسمانی و معنوی بالا شناور بود. در حقیقت، وقتی در راهرو کنارش قدم می‌زدم، باید روی سقف می‌جهیدم و می‌گفتم ” سلام ایروین”. او هم در جواب روی سقف می‌پرید.

در جسم یک تیپ معنویت بیش‌تر انرژی در سرش قرار دارد، و به نظر می‌رسد در دنیای دیگری به سر می‌برند. جسم‌شان ظریف و به نوعی لاغر و نزار است، و ممکن است ژولیده به نظر برسند. پل آلن بیلیونر و جیم کری بازیگر مثال‌های خوبی برای این تیپ هستند. ارتباط با آدم‌ها و حضور در دنیا می‌تواند برای آنها ترسناک باشد.

 

در کسب‌وکار، برای بهترین برخورد با کسانی که اساسا تیپ معنویت را نشان می‌دهند، مهم آن است که پرخاشگر یا تهاجمی نباشید. این حالات آنها را می‌ترساند. بهتر است با ملایمت بیش‌تری با آنها صحبت شود و جایی ملاقات‌شان کرد که ذهن‌شان هست. مکالمات برای روشنفکر، مفهومی و غیر-پرخاشگر ماندن موثر هستند. آدم‌هایی که اساسا تیپ معنویت را نشان می‌دهند برنامه‌نویسان کامپیوتری و دفتردارانی عالی هستند یا می‌توانند در مشاغل دیگری که پشت یک میز منزوی شده و کم‌ترین تماس را با مشتریان دارند موفق شوند.

۲. تیپ عشق

این تیپ شخصیتی کلاسیک در گسب و کار  تماما حول روابط قلبی، بامعنی و عاشقانه با آدم‌ها است. معمولا در آنها قفسه‌ی سینه کمی افتاده و فشرده، و استخوان فک کمی عقب رفته است. وودی آلن و نیکلاس کیج مثال‌هایی برای این تیپ هستند. گویی سعی می‌کنند از ارتباطات‌شان با آدم‌های دیگر تغذیه شوند، و بنظر می‌رسد به دیگران پیله می‌کنند تا از نظر عاطفی آنها را تغذیه کنند. متاسفانه آدم‌هایی که پیله می‌کنند معذب‌کننده و آزاردهنده.

 

در یک محیط کسب و کاری، مهم است که مهربان و فهیم باشید اما سعی نکنید با حمایت و توجه‌تان حفرات عاطفی این آدم‌ها را پر کنید. تیپ عشق تمایل دارد به شدت و اغلب با صدایی زیر و خسته‌کننده صحبت کند. ممکن است جدا کردن‌شان از تلفن یا حفظ تمرکزشان بر کسب و کاری در دست دارند کار دشواری باشد. هنر آن است که بتوان در هنگام پرداختن به کسب و کار، آنها را با بی‌ادبی منزوی نکرد. تیپ عشق می‌تواند در خدمات مشتریان یا کمک به همکاران درباره‌ی مسائل شخصی، درگیری‌ها و شکایت‌ها خوب باشد – هرچیزی که نیازمند ارتباط با دیگران در سطحی عاطفی باشد.

۳. تیپ حساسیت

جسم تیپ حساسیت معمولا دارای اضافه‌وزن و بزرگ است، و ظاهرا در گردن یا لگن باریک است. این امر گاهی منجر به ایجاد قامت ضربدری می‌شود. جان کندی و اولیور هاردی مثال‌های خوبی هستند. آنها قلب‌های بزرگ و پرمحبتی دارند و برای خوشحال کردن تلاش می‌کنند. اگر بتوانید واگن را پر از بار کنید، آنها آن را خواهند کشید. در حقیقت حتی خودشان آن را برای شما پر خواهند کرد. برای مثال، ممکن است در حالی‌که تلاش می‌کنند کار خودشان را انجام دهند، داوطلب شوند در کارتان به شما کمک کنند.

از تیپ حساسیت می‌توانید خیلی درخواست کنید، اما مهم است که با درخواست بیش از حد از آنها سواستفاده نکنید. وقتی بیشا ز حد تحت فشار قرار بگیرند، مورد سواستفاده قرار بگیرند، یا به آنها توهین شود، تمایل ندارند آن را بروز دهند. در عوض، همان‌طور که خشم شکل می‌گیرد احساسات‌شان را در خودشان نگه می‌دارند. وقتی از حدشان بگذرد، ممکن است از کوره در بروند. آنها بسیار حساس و هم‌ساز هستند و ممکن است به راحتی نحقیر شوند. مهربانی درون قلب‌شان برقراری ارتباط و کار روزانه با آنها را آسان می‌کند، و واقعا افراد نازنینی هستند.

 

۴. تیپ تعهد

” حق با من است، تو اشتباه می‌کنی” شعار این تیپ شخصیتی کلاسیک در کسب و کار یعنی تیپ تعهد است. آنها تمایلی به اعتماد به افراد یا موقعیت‌ها ندارند، و شاخک‌های‌شان را برای مورد خیانت قرار گرفتن آماده کرده‌اند، و به همین خاطر است که دوست دارند در کنترل بمانند. مردان پایین‌تنه‌ی کوچک و بالتنه‌ی عضلانی دارند گویی این جمله را ادا می‌کنند، ” من مردی هستم که مسئول اینجا است”. سلوستر استالونه و هالک هوگان مثال‌های خوبی هستند. هم‌چنین بسیاری از افراد این تیپ را می‌بینیم که با مایو در سواحل می‌خرامند. بدن زنانه‌ی معمول این تیپ یک بدن گلابی شکل یا قسمت بالای قفسه سینه‌شان قوی است.

فقط با درگیر نشدن با این تیپ کار درست را انجام می‌دهید. حتی وقتی می‌دانید اشتباه می‌کنند، اشاره به ان به ندرت ثمربخش است. بهتر است به حقیقتی که ممکن است در نکته‌شان باشد اذعان کنید و با آنها کار کنید تا ایده‌شان را بیش‌تر تکامل دهند. اگر نکته‌شان رد شود، بهتر است چنین به نظر برسد که ایده‌ی آنها بوده است. انجام این کار آن‌قدرها هم سخت نیست زیرا ممکن است به نظر برسد همیشه سعی می‌کنند یک گام جلوتر باشند. وقتی ببیند یک مکالمه از نظر منطقی به کجا می‌رود، مشتاقند قبل از هر کس دیگری به نتیجه برسند.

تیپ تعهد فروشندگان و مدیران فوق‌العاده‌ای می‌سازد. زیرا با استقامت زیادی ۱۱۰٪ متعهد به یک دلیل می‌مانند، و از این‌که آدم‌ها را واردار به موافقت با نظرشان کنند خوشحال هستند. آنها در دیدن تصویر کلی استعداد دارند و در گردآوری و مدیریت نیروها عالی هستند.

۵. تیپ کمال

این تیپ شخصیتی کلاسیک در کسب و کار  حتی اگر یک گونی بپوشند چنین به نظر می‌رسد که یونیفرم پوشیده‌اند. نسبت‌های آنها معمولا بی‌نقص است. جان تش و نانسی پولسی مثال‌های خوبی هستند. در حقیقت، ممکن است آدم‌ها به خاطر آنها خشمگین یا ناامید شوند زیرا بسیار کامل به نظر می‌رسند. واقعیت آن است که قلب‌های ظریفی دارند که نمی‌توانند نشان دهند، اما اگر احساس کنند مورد انتقاد قرار گرفته‌اند یا طرد شده‌اند، ممکن است مانند شیشه درهم بشکنند. آنها مایلند سرتاپا کار به نظر برسند یا تمام توجه‌شان را به آن معطوف کنند که کاری کنند ظاهر امور روبه‌راه به نظر برسد. میز و دفتر‌شان همیشه به طرز بی‌نقصی مرتب است.

آدم‌هایی که اساسا تیپ کمال را نشان می‌دهند در سازماندهی دفتر، توجه به جزییات، کنترل کیفیت، پژوهش، یا ایجاد سیستم‌های دفتری و مدارکی که حرفه‌ای به نظر برسند، عالی هستند. با این وجود ممکن است آن‌قدر در درست کردن تک تک جزییات وسواس داشته باشند که وقتی دیگر بس باشد، به سختی بتوان متوقف‌شان کرد. به عنوان یک مدیر بهترین کار آن است که به آنها وظایفی دهید که به پایان برسانند و مهلتی برای آن مشخص کنید تا مسیرشان را حفظ کنند.

خلاصه این ۵ تیپ شخصیتی کلاسیک در کسب و کار

همه‌ی ما این پنج تیپ شخصیتی را با درجات گوناگون داریم. هنگام کار با این ابزار برای نخستین بار، طبقه‌بندی کردن آدم‌ها عادی است. با این حال، با تمرین، می‌توانیم ببینیم دو یا سه تیپ اساسی هر کسی چگونه ایفای نقش می‌کنند. با درک این امر، توانایی‌مان برای عملکرد با دیگران در محیط کار به صورت جهشی رشد می‌کند. یک تمرین مفید آن است که رهگذران را تماشا کنید، یا حتی فقط به آن‌چه درباره‌ی آدم‌ها می‌دانید فکر کنید، و ببینید آیا می‌توانید تیپ(های) شخصیتی اساسی‌شان را شناسایی کنید. با داشتن یک درک پایه از این پنج تیپ شخصیتی، ابزار بسیار قدرتمندی برای استفاده در محل کار و زندگی شخصی‌تان دارید که به شما کمک کند به شکل کارآمدی با آدم‌های دیگر ارتباط برقرار کرده و کار کنید.

 

 

منبع : بازده

۱) شناسایی توانایی‌های اصلی خود:

نخستین مرحله برای اینکه بدانید چه شغلی با توانایی‌های شما همخوانی دارد این است که بفهمید به چه چیزی باید تکیه کنید. با خودارزیابی شروع کنید. به دنبال استعدادهای متمایز، مهارت‌ها و دانشی باشید که در کارهای مشخص، شما را در رقابت با دیگران قرار می‌دهد.

به عنوان مثال، اگر بخواهیم این مطلب را در مورد مدیر فروش یک شرکت خدمات کامپیوتری به کار ببریم، در لیست توانایی‌های او مواردی مثل شناخت مشتری، روبه‌رو شدن با نیازهای اطلاعاتی برای پاسخ به مشکلات کامپیوتری، تعلیم مسوولان فروش تازه کار و ارتباط عمومی شفاهی بسیار خوب، می‌تواند قرار بگیرد. این ویژگی‌ها اگرچه برای این حوزه کاری مهم هستند، اما بسیار کلی‌اند و با مشخصاتی که دیگر مدیران فروش ممکن است در مورد تخصص‌های خود نام ببرند، مشابهت دارد.

ارائه لیستی جزئی تر می‌تواند راهنمای قوی‌تری برای انتخاب شغل شما باشد. در این نمونه خاص، به منظور روبه‌رو شدن با نیازهای اطلاعاتی مشتریان برای حل مشکلات کامپیوتری آنان، پا را فراتر بگذارید و به دانش خود در مورد چگونگی انجام این کار در یک صنعت خاص، مثل خرده فروشی یا تجربه خود با یک فناوری خدمات کامپیوتری خاص مثل تلفیق کارکردهای iPhone با وب سایت یک شرکت اشاره کنید. یا اینکه در لیست خود فقط به شناخت مشتری اشاره نکنید، بلکه استعداد خود را برای حدس زدن مشکلات و نیازهای مشتری، حتی قبل از اینکه خود مشتری آنها را بداند توصیف کنید.

 

۲) تلاش برای رشد حرفه ای و ارتقای توانایی ها

به محض اینکه استعدادها و قابلیت‌هایی را که دارید شناختید، به این فکر باشید که برای رشد حرفه خود به چه چیزی نیاز دارید. هدف شما می‌تواند کسب مهارت در یک حوزه فنی (مانند مثالی که در بالا در مورد مدیریت فروش کامپیوتر گفته شد) یا در یک عملکرد خاص (مثل تحلیل مالی یا مدیریت منابع انسانی) باشد.

برای اینکه توانایی مورد نظری را که قصد دارید به آن دست یابید، تعیین کنید، برخی اقدامات کاملا روشن و واضح هستند. مثلا ممکن است یک برنامه تحصیلی را پیش بگیرید یا مدرک مهارت فنی در یک حوزه مشخص دریافت کنید. حتی ممکن است تلاش کنید زمینه کاری خود را به سمت هدفی که تعیین کرده‌اید پیش ببرید.

اما اقداماتی هم وجود دارند که پیچیده‌ترند و شرایط را سخت می‌کنند. اگر جابه‌جایی خوبی در محل کار یا ارتقای شغلی یا پیشنهاد کاری جدیدی برای شما پیش آمده که با توانایی‌هایی که هدف قرار داده‌اید همخوانی ندارد، در پیذیرفتن آن هوشیار باشید. وقتی به دنبال یک موقعیت کاری جدید هستید، باید جست‌وجوی خود را بر نقش‌هایی متمرکز کنید که می‌توانید در آن مهارت‌های هدف خود را رشد دهید، نه احتمالاتی که آسان تر به نظر می‌رسند.

 

۳) فراگیری مهارتها و توانایی های جدید

اگر به این نتیجه رسیده‌اید که مهارت‌های شما و مسیری که طی می‌کنید، ایده آلتان نیست، حوزه کاری خود را عوض کنید. در این شرایط، به پیشنهاد ارزشی شخصی متفاوتی نیاز دارید که مستلزم کسب مهارت‌ها و دانش جدید است.

افراد وقتی چنین تغییری در کار خود ایجاد می‌کنند، معمولا زمینه توانایی‌های موجودشان را نادیده می‌گیرند. این انتخاب اغلب باعث می‌شود تنزل کنید و نتیجه نهایی آن هم قطعی نیست. راه آسان‌تر این است که آنچه به آن مسلط هستند را تقویت کنید تا به نتایج جدیدی برسید، مگر اینکه از جایگاهی که در آن قرار دارید، کاملا ناراضی باشید. خود را جای یک کارفرما یا سرمایه‌گذار در یک حوزه یا عملکرد جدید بگذارید و تصور کنید باید چه چیزی به خودتان اضافه کنید تا آنها بتوانند روی شما حساب کنند. افراد ممکن است دقیقا بدانند باید چه مسیر جدیدی را دنبال کنند و چه امکاناتی به آنها کمک می‌کند به هدف خود برسند.

اما به طور خاص‌تر، هدف آنها دقیقا مشخص نیست و در راه تحقق آن برخی راه‌ها را امتحان می‌کنند. مثال بارز این مطلب پزشکی بوده که طبابت دیگر او را راضی نمی‌کرده و به دنبال یک نقش مدیریتی بوده است. وی برای این کار استراتژی مشخصی در ذهن نداشت، اما به فراگیری بهداشت عمومی و کسب‌ مدرک در این زمینه اقدام کرد و زمینه‌ای را به وجود آورد که وی را به سوی یک حرفه مدیریتی سوق داد.

 

 

منبع : سایت بازده


ایجاد رغبت: با ارائه اطلاعات کافی درباره مطلبی که فرد مطالعه می‌کند و کاربرد آن می‌تواند در وی ایجاد انگیزه کند و او را به سوی تمرکز سوق دهد.

تعیین زمان مطالعه: زمان مطالعه با توجه به کارهای ضروری و غیرضروری تعیین می‌شود و بهتر است فرد در فواصل بین مطالعه به استراحت نیز بپردازد.

تعیین مکان مطالعه: مکان مطالعه بهتر است از قبل تعیین شود تا حالتی را در فرد ایجاد کند که  بداند آن مکان فقط مختص به مطالعه بوده و بهتر است آنجا به‌هم ریخته و آشفته نباشد و از نورکافی برخوردار باشد.

تکرار جمله تاکیدی: لازم است فرد بارها به خود متذکر شود که الان زمان مطالعه است و قرار نیست به مطلب دیگری فکر کند. جمله‌های این چنینی می‌تواند بارها از سوی فرد تکرار شود.

خواندن اجمالی: فرد ابتدا به صورت اجمالی مطلب را می‌خواند و با این کار درک اولیه از مطلب پیدا می‌کند و سپس شروع به خواندن جزئیات می‌کند.

سریع خواندن: ذهن انسان این توانایی را دارد که در یک زمان به چند مطلب مختلف فکر کند. بنابراین برای افزایش تمرکز لازم است سریع‌خوانی صورت بگیرد تا ذهن فرصت پرداختن به چند مساله را نداشته باشد.

تقسیم انرژی: بهتر است مطالب سخت و دشوار در زمانی خوانده شود که فرد در اوج انرژی است.

خط کشیدن زیر مطالب مهم: این روش ذهن فرد را درگیر تمرکز بیشتر و دقت کردن و پیدا کردن مطالب مهم و از حواس پرتی جلوگیری می‌کند.

استفاده از راهنما و ابزار: به‌عنوان مثال استفاده از مداد یا انگشت هنگام مطالعه می‌تواند  تمرکز را افزایش دهد و به نوعی ذهن به سوی نگاه کردن و توجه کردن به مطلب مورد‌نظر هدایت می‌شود.

یادداشت‌برداری و نکته‌برداری: این روش کمک می‌کند مطالب مهم تر و عناوین کلی‌تر از سوی فرد دوباره‌نویسی شود و برای مرور، دسترسی بهتری به نکات داشته باشد.

کنترل افکار مزاحم: بسیاری از افکار، مانع تمرکز ما می‌شود. توصیه می‌شود فرد، افکار مزاحم تکرار شونده خود را یادداشت کند. سپس برای این افکار و پرداختن به آنها زمان در نظر بگیرد. یعنی در طول روز زمان مشخصی را در نظر داشته باشند که به این افکار نیز بپردازند و این روش باعث می‌شود کنترل افکار در اختیارش قرار گیرد

توصیه اول: جریان اطلاعات‏ را خون زندگى بخش بدانید

گیتس عقیده دارد كه شایسته ترین راه شاخص نمودن شركت در میان رقیبان‏ و بهترین راه پیش افتادن از دیگران، بهره بردارى كارآمد از «اطلاعات» است و چگونگى و روش گردآوری، مدیریت و كاربرد اطلاعات است كه سرنوشت برد و یا باخت ما را رقم مى زند. به نظر گیتس برندگان آنهایى خواهند بود كه با برپا كردن یك «دستگاه عصبى دیجیتالى سراسری»، جریان اطلاعات را در میان همكاران و مشتركهاى وابسته به خود، ساده و روان نمایند و در سایه آن، به بهینه سازى و یادگیرى پیوسته بپردازند.
گیتس براى روان ساختن جریان پیوسته اطلاعات در سازمان ها، دوازده گام بنیادین را برمى شمارد:

  1. در انجام ارتباطات سازمانى از راه «پست الكترونیكی» پافشارى كنید، زیرا مى توانید در برابر خبرهاى تازه با شتاب بازتاب هاى عصبى واكنش نشان دهید.
  2. داده ها و اطلاعات فروش را همواره به صورت «در خط» (مستقیم) – از روى نمایشگر رایانه ـ بررسى كنید تا به آسانى به سهم و روند بازار آگاه شوید. به روند كلى و همچنین خدمات موردى مشتریان توجه نمایید.
  3. در تجزیه و تحلیل وضعیت كسب و كار، از رایانه شخصى (‍PCS) بهره بگیرید و كاركنان فرهیخته را در بخشهاى نیازمند به سطح فكرى بالا در زمینه تولید، خدمات، و سودآورى بگمارید.
  4. به یارى ابزار دیجیتالی، «تیم هاى نمادین (مجازى) فراسازمانی» بیافرینید تا اعضا بتوانند آگاهیهاى همدیگر را در سراسر جهان و به هنگام بیفزایند.
  5. همه فرآیندهاى «كاغذی» را به «دیجیتالی» تبدیل كنید و تنگناهاى ادارى را برطرف نمایید. بدین گونه‏ كاركنان فرهیخته براى انجام وظیفه هاى مهمتر آزاد مى شوند.
  6. با بكارگیرى ابزار دیجیتالى از فعالیتهاى «تك- وظیفه‌ای» بكاهید و یا آنها را به فعالیتهاى «ارزش‌افزا» تبدیل كنید، تا مهارتهاى كاركنان فرهیخته را خوب بكار گیرید.
  7. یك جریان «بازخورد» دیجیتالى بوجود آورید تا به افزایش كارآیى فعالیتهاى كمی، و كیفیت كالاها و خدمات، بیفزاید. بایستى همه كاركنان به آسانى بتوانند كه رعایت معیارها و استانداردهاى اصلى را پیگیرى كنند.
  8. نظام دیجیتالى را براى انتقال دیدگاهها و شكایتهاى مشتریان به كاركنانى كه مسئولیت و توان بهسازى فرآورده ها را دارند‏، بكار گیرید.
  9. به یارى ارتباطات دیجیتالی، طبیعت و چگونگی، مرزها، و پیرامون كسب و كار خود را دوباره بررسى كرده و خوب بشناسید. با دریافت اخطارهاى ناشى از دگرگونى وضعیت مشتریان، سازمان را بزرگتر و مهمتر/ یا كوچكتر و خودمانى‌تر (صمیمى‌تر و نزدیكتر به هر مشترى) كنید.
  10. اطلاعات بازرگانى را با شتاب انتقال دهید. با بكارگیرى روش جابجایى دیجیتالی، چرخه داد و ستد اسناد را با تامین كنندگان و شریكان، كوتاه كنید و در همه موارد به هنگام باشید.
  11. فرآورده ها (كالا/ خدمات) را با كمك روشهاى دیجیتالى به مشتریان برسانید و دست واسطه ها را كوتاه كنید. چنانچه كسب و كار شما خود جنبه واسطه گرى دارد، با بكارگیرى ابزار دیجیتالی، ارزش و اهمیت داد وستد را در نزد مشترى بالا ببرید.
  12. با كمك ابزار دیجیتالی، مشتریان را در حل مشكلات خود راهنمایى كنید. دیدارهاى حضورى را به پاسخگویى به نیازمندیهاى پیچیده و پرارزش تر مشتریان اختصاص دهید.

توصیه دوم: بازرگانى اینترنت را بشناسید و به كار گیرید

گیتس مى گوید كه شركتها و سازمان هاى تجارى در دهه آینده ابزارهاى دیجیتالى را به خدمت خواهند گرفت چرا كه تصمیم گیرى هاى پرشتاب، واكنشهاى كارآمد و تماس هاى بى واسطه با مشتریان، از ویژگیهاى شركتها و سازمانهاى سده بیست و یكم است كه در آنها بسیارى از داد و ستدها به صورت «خودخدمتی» (سلف سرویس) دیجیتالى درخواهند آمد، واسطه ها یا به فعالیتهاى ارزش آفرین رو خواهند آورد و یا میدان را خالى خواهند كرد‏، واحد «خدمات مشتریان» پیشاهنگ فعالیتهاى ارزش افزا در هر كسب و كارى خواهد شد. بنابراین تیم مدیریت یك شركت و یا سازمان تجارى باید خود را با اینترنت آشنا كرده و زمانى را صرف آماده ساختن دیدگاهى از دهه آینده و دگرگونى هاى رخ داده در كسب و كار كند و راههاى پیاده كردن چنین دیدگاهى را با گروه «فن آورى اطلاعات» شركت در میان بگذارد.

گیتس عقیده دارد كه اینترنت با ارتباط دادن مستقیم خریداران و فروشندگان راه رسیدن به «سرمایه‌دارى بى دردسر» را هموار خواهد ساخت و با كاستن از هزینه هاى داد و ستد، واسطه را از میان خواهد برد. تنها دسته كوچكى از دارندگان كسب و كارها با برگزیدن قیمت هاى بسیار پایین به پیروزى خواهند رسید و بسیارى دیگر باید راهبرد خدمت بهتر به مشتریان را پیشه كنند. پس با توجه به نظر گیتس در این مورد، اگر بخواهیم در دهه آینده براى موفقیت سازمان به كارهاى خدماتى سرگرم شویم، باید كاركنان فرهیخته را با ابزار دیجیتالى اطلاعات مجهز كنیم تا بدان وسیله بتوانند با مشتریان ارتباط تنگاتنگى برقرار نمایند.

بیل گیتس مى گوید كه براى بهره گیرى از توانمندى هاى بى مانند اینترنت در آفرینش پیوند دو سویه با مشتریان باید یك «سایت» در شبكه جهانى برپا سازیم كه این امر خود نیازمند به پشتیبانى بى‌دریغ مدیریت ارشد و شناخت ایشان از فن‌آورى اینترنتى مى باشد. به نظر گیتس یك شبكه خوب جهانى مى‌تواند فروشندگان را به مشاوران مشترى تبدیل كند. از سوى دیگر بخش بزرگى از ارتباطهاى دوسویه اینترنتى با مشتریان مربوط به عرضه خدمات و پشتیبانى از فعالیت ایشان است. چنانچه كیفیت خدمات پایین باشد، موجب بدنامى گسترده و شكست مى شود؛ زیرا گستره اینترنت فراوان است. بنابراین باید نظام دیجیتالى شركت و سازمان تجارى ما، توان عرضه خدمات ویژه شخصى به مشتریان را داشته باشد‏، این فرصت را فراهم كند كه اطلاعات را جانشین دارایى‌هاى عینى نماید و همچنین زیربناى نظام دیجیتالى ما ، كاربرد ابزار صوتی، تصویرى و حركتى (ویدیویى) را در آینده ممكن سازد.

گیتس توصیه مى كند كه ما با «الگوى زندگى تار عنكبوتی» سازگار شویم كه در آن شبكه جهانى از راه اینترنت با هم پیوند مى خورد. در «الگوى زندگى تار عنكبوتی» گیتس حركت در شبكه اینترنت همانند حركت عنكبوت در تور خود است كه مى‌تواند در همه جهات و با شتاب حركت كند. بنابراین توصیه گیتس به ما این است كه بازرگانى اینترنتى را بشناسیم و الگوى زندگى تار عنكبوتى را به كار گیریم تا در شبكه اینترنت در همه جهات و با شتاب حركت كنیم.

بنابراین ما باید ارتباط دو سویه با مشتریان خود را به كمك اینترنت از همین امروز آغاز كنیم و ابزارها و نظامهاى دیجیتالى مشتریان را كه به هنگام روى آوردن از نظام سنتى به الگوى اینترنتى نیاز دارند‏، برآورد كنیم.
به نظر گیتس فن آورى «الگوى تار عنكبوتی» ایجاب مى‌كند كه نظام دیجیتالى ما باید این امكان را داشته باشد كه ما با افراد حرفه‌اى «برون سازمانی» مانند وكیلان دادگسترى و حسابداران ارتباط مستقیم و پیوسته داشته باشیم و همچنین در این نظام دیجیتالى بیشتر به كارهاى اصلى و شایستگى‌هاى ویژه سازمان بپردازیم و بقیه كارها را به پیمانكار بدهیم.

گیتس مى گوید كه در هر كسب و كارى «نخستین» باشید و پیش از دیگران به بازار وارد شوید تا موقعیت رقابتى شركت را بهبود بخشید. اما نكته اى كه گیتس در این میان مطرح مى‌كند‏، این است كه «شتاب» و «نخستین» بودن در كسب و كار بیشتر فرهنگى است تا فنی؛ یعنى باید دست‌اندركاران را قانع كنیم كه ادامه كار پیروزمندانه سازمان، در گرو حركت پرشتاب همگانى است. گیتس در همین خصوص توصیه مى‌كند كه براى رسیدن به برگشت سریع سرمایه، كیفیت برتر و بهاى ارزان فرآورده‌ها از جریان روان داده‌هاى دیجیتالى استفاده كنیم و در میان سازندگان، تامین كنندگان، بخش فروش و دیگر فعالیتها … ارتباط الكترونیكى برقرار سازیم تا برنامه‌ریزى را هر چه سنجیده‌تر نماید و به تغییرات پیش‌آمده در تولید، در همان نوبت هشت ساعته كاری، واكنش نشان دهد.

توصیه سوم: دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآورید

توصیه سوم بیل گیتس، ثروتمندترین مرد جهان و غول کامپیوتری قرن بیست و یکم، برای موفقیت در کسب و کار این است که دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآوریم و برای این منظور گیتس، رعایت نکات زیر را ضرورى مى داند:

خبرهای ناگوار را با شتاب پخش کنید

گیتس عقیده دارد که یکی از ویژگیهای هر مدیر خوب اینست که بتواند به جای انکار خبرهای بد، با آنها کنار بیاید و چگونگی خبرها را به خوبی شناسایی کند. پس مدیران عامل، باید خبرهای بد را جستجو و پذیرش کنند و سازمان را به پاسخگویی مناسب بدان تشویق کنند و به این مهم اطمینان داشته باشند که خبرهای بد نیز همانند خبرهای خوش در مدیریت خریدار دارد. همچنین به نظر گیتس توانایی یک شرکت در میدان رقابت به توان پاسخگویی آن شرکت در برابر رخدادهای برنامه ریزی نشده (خوب و یا بد) بستگی دارد، گیتس توصیه می کند باید اشتباه های ارزشمند –تجربه های شکست خورده در راهی درست- را ارج بنهیم و به آنها پاداش دهیم.
گیتس در برخورد با خبرهای ناگوار توصیه می نماید که نظامهای دیجیتالی را در سراسر سازمان به وجود آوریم تا به ما در شناخت ابعاد گوناگون رخدادهای بد در سراسر سازمان و آگاه ساختن پرشتاب مدیریت از آنها کمک کند. این نظام دیجیتالی باید ما را در گردآوری داده های مورد نیاز و تشکیل تیمهای مشکل گشا، یاری رساند. همچنین گیتس توصیه می کند که از افرادی در واحدهای مختلف و نقاط جغرافیایی دور از هم، تیمهای نمادین (مجازی) تشکیل دهیم تا در وضعیت بحران سازمان به کمک مدیریت بشتابند.

 خبرهای بد را به خوب تبدیل کنید

گیتس عقیده دارد که برای موفقیت در کسب و کار باید به پیشواز خبرهای بد برویم تاجاهایی را که نیاز به بهسازی دارند بشناسیم و خبرهای بد را به پیامدهای خوب تبدیل کنیم. گیتس برای موفقیت در این امر توصیه می کند که «ناخشنودترین مشتریان» را به عنوان بزرگترین منبع یادگیری مدیریت دریابیم و در کسب و کار خود ساختار و سیاست هایی پیاده کنیم که شکایتها را با شتاب و بی‌واسطه با راه حلها پیوند دهند. برای این منظور می توانیم یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم تا بتوانیم اطلاعات بازخوردی از مشتریان را با ابزار الکترونیکی دریافت و تجزیه و تحلیل کنیم تا دریابیم که آنها از ما چه می خواهند؟، این نظام دیجیتالی باید شکایتهای دریافتی از مشتریان را با شتاب به افراد مسئول برساند تا اشکالات را برطرف سازند. همچنین این نظام دیجیتالی باید توان پاسخگویی به پرسش کنندگان را به هنگام و در زمان مناسب داشته باشد. توصیه دیگر گیتس در این خصوص این است که پرسشهای عادی و تکراری را در «سایت» شبکه‌ای پاسخ دهیم و تلفن را برای تماس های ضروری و دشوار نگه داریم.

از آمارهای خود آگاه باشید

برای آنکه به اهمیت آمار در مدیریت واقف شویم به این سخن «ویلیام گرلی» در کتاب «بالای سر جمعیت» اشاره می کنیم که می گوید: « برای رسیدن به نور رستگاری، باید اطلاعات دقیقی از سفارش خریدهای همه مشتریان (تازه و قدیمی) و هر گونه اموال شرکت (ثابت و عینی و موجودیهای گوناگون) داشته باشید. چگونه می توانید چنین کنید؟ فن آوری اطلاعات و بکارگیری دلیرانه آن، چنین امکانی را برای شما فراهم می آورد.»
گیتس نیز عقیده دارد که آگاهى از اعداد و تحلیل و فهم آنها بنیان شناخت هر كسب و كار است و مى‌گوید: آگاهی به عدد و رقم های سازمان، چیزی بیش از تراز کردن ماهانه دفترهای حسابداری است. این داده ها در بازاریابی و امور مالی هم به درد می خورند. عددها بر کاغد حالت ایستاد و مرده دارند اما داده های دیجیتالی آغازگر اندیشیدن و حرکت هستند. آمار و عددهای درست و تازه، ما را به پاسخگویی به هنگام به مشتریان و شریکان وا می دارند. بنابراین گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی که ما در سازمان به وجود آورده ایم باید بتواند داده های مربوط به کسب و کار را بی‌درنگ و از نقطه داد و ستد با مشتریان و شریکان دریافت کند. داده های متعلق به شریکان را با داده های ما یک کاسه کند و همه نیازها را برآورده سازد.

انسانها را به کارهای فکری بکشانید

گیتس می گوید که باید نرم افزارهای تحلیلگری را ارایه دهیم که به ما این فرصت را بدهد تا نیروی انسانی ارزشمند خود را از گردآوری اطلاعات رهانیده و به فعالیتهای ارزش آفرین بگمارد، تا این نیروها بازده شگرفی داشته باشند. تجزیه و تحلیل های نرم افزاری خود را باید ابتدا در جاهایی بکار بگیریم که نتیجه های مشخص ببار آورند و حرکت را از بازاریابی و تبلیغات توده وار و همگانی به سوی تبلیغات هدفدار و بر روی گروهی مشخص آغاز کرده و ادامه دهیم. برای رسیدن به این اهداف گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما باید توان تجزیه و تحلیل پیچیده الگوهای خرید مشتریان را داشته باشد، به گونه ای که بتواند در به نتیجه رساندن خدمات ویژه فردی به مشتریان، یاور سازمان باشد. این نظام دیجیتالی باید بتواند به کمک داده های جمعیتی، مانند درآمدها، گروه سنی، توزیع جغرافیایی، و یا آمارهای دیگر، گروههای مشتریان سودآور و گروههای کم بازده را شناسایی کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید بتواند این امکان را برای کارکنان فراهم کند تا آنها از کار عادی و تکراری، به فعالیتهای اسثنایی بپردازند. این کارکنان باید به آسانی به عددها و داده های دیجیتالی دسترسی داشته باشند و از سرفصلها و چکیده ها به ریز داده بروند و داده‌ها را از جهتهای مختلف دیده و بررسی کنند.

بهره هوشی سازمان خود را بالا ببرید

این بحث را با سخنی از «جک ولش» رئیس هیات مدیره جنرال الکتریک آغاز می کنیم که می‌گوید: «توان یادگیری و به عمل درآوردن پرشتاب آموخته ها، بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.»
گیتس برای آنکه بهره هوشی سازمان خود را بالا ببریم، توصیه می کند که از «مدیریت دانایی» استفاده کنیم؛ یعنی اطلاعات را گردآوری و سازماندهی کرده و سپس به کاربرانی که بدان نیاز دارند برسانیم و برای بهسازی پیوسته اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها با دیگران همکاری داشته باشیم، به واکنش مشتریان شتاب ببخشیم و آموزش را بی دردسر کنیم به گونه ای که به افراد این امکان را بدهیم تا در خانه و یا محل کارشان، در پشت میز خود و هر گاه که برنامه هایشان اجازه دهد، به آموختن بپردازند. باید بر روی بزرگترین دارایی یعنی «افراد باهوش» سرمایه گذاری کنیم و افراد هوشمند را به استخدام سازمان درآوریم.

گیتس نقش مدیر عامل را در بالا بردن بهره هوشى سازمان بسیار موثر می داند و عقیده دارد که نقش مدیر عامل در بالا بردن بهره هوشی شرکت حکم می کند تا محیط کار را به گونه ای بیافریند، که همکاری و مشارکت در اندوخته های علمی را برای کارکنان فراهم سازد؛ نقاطی را که در آنها هم‌اندیشی و همکاری سودمند است، نشان دهد؛ ابزار دیجیتالی به منظور آسان ساختن پخش مهارتها و مشارکت در دانسته ها را فراهم نماید؛ و به کارکنان در برابر همکاریها و از خود گذشتگی هایی که برای آموزش دیگران از خود نشان می دهند، پاداش مناسب بدهد.

به یاد داشته باشید كه بردهای بزرگ با خطرهای بزرگ همراهند

به نظر گیتس در آغوش کشیدن پیروزی های بزرگ، گاهی به خطر کردنهای بزرگ نیاز دارد و باید در صنعت، اطلاعات را جانشین موجودی انبارها کنیم و در فعالیتهای دانش بر، اطلاعات را در برابر خطرها قرار دهیم. گیتس در این خصوص می گوید: «دور بودن از اطلاعات در میدان کارهای دانش‌بر، همانند جدا کردن مغز از پیک دانشمند فرهیخته است». بنابراین گیتس توصیه می کند که یک نظام دیجیتالی را در سازمان به وجود آوریم و این نظام را دربست در اختیار خود قرار دهیم تا بتواند مدیریت دانایی، عملیات سازمان و نظامهای بازرگانی را آنچنان به هم پیوند زند که با همدیگر یک نظام یکپارچه دیجیتالی بیافریند، این نظام دیجیتالی باید بتواند توان آزمایش فرآورده ها بر مبنای استانداردها و پذیرش جهانی را داشته باشد و ضمن بازنگری های لازم، مهار کار را از دست ندهد.

توصیه چهارم: به عملیات سازمان بینش بیفزایید

یكى دیگر از توصیه هاى بیل گیتس براى موفقیت در كسب و كار این است كه به عملیات سازمان بینش بیفزایم. گیتس در این خصوص نیز رعایت موارد زیر را توصیه مى‌كند:

فرآیندهایی را برگزینید که به کارکنان اختیار می دهند

گیتس عقیده دارد که باید به نیروی ابتکار فرد میدان داده شود و کارکنانی که نسبت به نظامهای تولید و طرز کار آنها آگاهی بیشترس دارند، بهتر و هوشمندانه تر بکار گرفته شوند. گیتس در این خصوص مى گوید:« من سخت اعتقاد داریم كه اگر شركتها به كاركنان خود آگاهى و اختیار لازم و ابزار بكارگیرى آنها را بدهند، دستاوردهاى شگفت انگیز و آفرینشهاى چشمگیرى از آن جوانه خواهد زد.» بنابراین باید کارکنان فرهیخته ای به کار گرفته شوند تا شغلهای وظیفه محور از میان برود و یا در فرآیندهای گسترده ای ادغام شود. برای این منظور گیتس توصیه می کند که کارکنان خط تولید به داده های به هنگام دسترسی داشته باشند تا به کمک آنها بتوانند کیفیت فرآورده ها را بهتر کنند و نظام تولید و ساخت فرآورده ها را با دیگر نظامها یکپارچه سازند.

به یاری فن آوری اطلاعات به مهندسی دوباره بپردازید

«پاول اونیل» رئیس هیات مدیره و مدیر عامل «الکوا» (CEO Alcoa) می گوید: «من به فن‌آوری اطلاعات به چشم یک نظام مستقل می نگرم. از دید من، این نظام یک رهگشای پرارزش است. شاید مهمترین اثرش اینست که ما را به چنین پرسشی وا می دارد: چرا، چرا، چرا؟»

گیتس عقیده دارد که فن آوری اطلاعات عصای دست فرآیندهای کارآمد است که این فرآیندها در زمان و منابع دیگر تا ده برابر از پیش، صرفه جویی می کنند. گیتس می گوید که باید همه فرآیندها را باز ارزشیابی کنیم و فرآیندهایی بیافرینیم که ساده و موثر باشند و همه مانع ها را دور بریزیم. برای حل بسیار از مشکلات باید فرآیندها را در جهت عرضه اطلاعات روان و بهینه، از نو طراحی کنیم. شمار افراد درگیر در یک فرآیند و نیز شمار دست به دست شدن کار را کاهش دهیم تا مسایل کم و ساده شوند. باید رهبران کسب و کارها، را برای تصمیم گیری در کنار مدیران فن آوری اطلاعات، در زمینه نیازهای شرکت به کار بگیریم.

به نظر گیتس پیچیدگی سبب مرگ برنامه های مهندسی دوباره می شود، بنابراین باید یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم که به رشد پرشتاب راه‌حلها در بستر زمان کمک کند، امکان پیگیری وضعیتهای گوناگون را به کاربران بدهد، روند پیشرفت کارها و آنجاهایی را که به تصمیم گیری مدیریتی نیاز هست، نشان دهد، یک فرآیند بزرگ را به چندین زیر مجموعه مستقل تبدیل کرده و نتیجه کار آنها را بهم ارتباط دهد تا یک نظام کارآمد بوجود آید، از یک جریان روان اطلاعات دیجیتالی برای ساده کردن سراسر فرآیند کار بهره بگیرد و با آفرینش ابزارها و راه حلهای کوچکتر و سراسر دیجیتالی، از روی آوردن به چرخه های گسترده و دراز مدت حل مسایل، خودداری کند.

فن آوری اطلاعات را منبعی راهبردی به حساب آورید

بیل گیتس عقیده دارد که مدیرعامل باید به فن آوری اطلاعات به چشم منبعی راهبردی بنگرد که به افزایش درآمد شرکت کمک می کند. باید مدیرعامل فن آوری اطلاعات را نیز همپای دیگر فعالیتهای شرکت به خوبی بشناسد و مدیر ارشد فن آوری اطلاعات (CIO) باید خود عنصری از گروه گسترش راهبردهای شرکت باشد تا بتواند نظام اطلاعات را در خدمت اجرای راهبردها سامان دهد.

گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما هر ساله بخش اندکی از بودجه را صرف امور جاری و بخش بزرگتر را در راه گسترش نظام اطلاعات و دستیابی به ابزار بهتر هزینه کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید چند ابزار درجه یک در اختیار داشته باشد و در مواقع لزوم پاره ای ابزار کار تازه به نظام کنونی افزوده شود.

توصیه پنجم: در انتظار غیر منتظره ها باشید

«جك ولش» مدیر عامل شركت جنرال الكتریك مى گوید: «هر دگرگونی، با خود فرصتى به همراه مى آورد. بنابراین سازمانها باید به جاى رخوت، از دگرگونى‌ها نیرو بگیرند.»

بیل گیتس نیز از دگرگونى ها استقبال كرده و عقیده دارد كه رهبران پیروزمند آنهایى هستند كه به پیشواز روشهاى نوین كسب و كار مى روند بنابراین گیتس توصیه مى كند كه براى آینده دیجیتالى محور خود را آماده سازیم تا از فن آورى بالاترین بازده را بدست آوریم.

اما آنچه كه گیتس بیش از همه بر روى آن تاكید دارد این است كه باید بپذیریم كه در عصر دیجیتالى زندگى مى كنیم تا از پیامدهاى مثبت و توانمندیهاى آن بهره بگیرم؛ گیتس خود مى گوید كه من فرد خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینكه در چنین دوره اى از تاریخ زندگى مى كنم خشنودم؛ ابزار دوران صنعتى به كمك ماهیچه هاى ما آمدند، ابزار دوران دیجیتالى میدان فعالیت و توان مغز و اندیشه ما را گسترش مى دهند. بسیار خوشحالم كه فرزندانم در این دوران رشد مى‌نمایند.»

بیل گیتس عقیده دارد براى آنكه بتوانیم با دگرگونى ها كنار آمده و این دگرگونى ها را به خدمت بگیریم باید ابزارهاى دیجیتالى را براى بازآفرینى روش كار خود به خدمت بگیریم تا به یارى یك سیستم عصبى دیجیتالى با شتاب اندیشه به كسب و كار بپردازیم.

 

منبع:  mgtsolution

صفحه1 از2

درتماس باشید

دانش پژوهان درباره ما چه می گویند؟

Top
We use cookies to improve our website. By continuing to use this website, you are giving consent to cookies being used. More details…